Perché la TIM di oggi è ancora dentro a una storia iniziata quando internet faceva rumore in dial-up
La scalata del 1999 a Telecom Italia, costruita con forte leva finanziaria, ha contribuito a rendere strutturale il tema del debito nel gruppo. Nei decenni successivi, tra passaggi di controllo e governance complessa, quel vincolo ha condizionato strategie e capacità di investimento. La vendita della rete nel 2024 è anche il risultato di quella traiettoria: una scelta razionale oggi, ma figlia di una storia lunga.
C’è un equivoco che in Italia ci portiamo dietro da anni: l’idea che le grandi aziende cambino destino per “una scelta” o “un management”. Come se fossero automobili e bastasse girare il volante. Telecom Italia era più simile a una nave: quando le cambi rotta, il mare che hai mosso continua a spingere per chilometri. E quell’onda arriva fino alla TIM di oggi.
La scalata del 1999 è uno di quei motori invisibili che continuano a girare anche quando nessuno li guarda più. Si può discutere su chi avesse ragione, su chi fosse più bravo, su chi abbia guadagnato e chi abbia perso. Ma c’è un punto che non è un’opinione: da quel passaggio la questione “debito” diventa strutturale, e da lì in poi ogni strategia deve prima fare i conti con quel vincolo. Anche oggi, anche dopo la vendita della rete.
Non è nostalgia, non è tifo. È semplicemente la cronaca di come una scelta finanziaria può trasformarsi in una condizione industriale permanente.
Privatizzazione: quando l’industria parlava ancora più forte della finanza
Nel 1997, con la privatizzazione, Telecom Italia entra nel mercato con un impianto proprietario costruito per mantenere un baricentro italiano e una governance stabile. È l’epoca in cui si pensa di poter liberalizzare senza perdere il controllo, con un “nocciolo duro” capace di fare da guardrail.
Nel 1998 arriva Franco Bernabè e sul tavolo finiscono ipotesi di sviluppo europeo (si parla anche di Deutsche Telekom). È un dettaglio interessante perché fotografa un momento in cui la discussione principale è ancora industriale: posizionamento, alleanze, scala. Poi, nel giro di poco, la lingua cambia e diventa quella delle strutture a leva, delle holding e dei patti.
Quando la finanza prende il microfono, l’industria spesso resta comunque sul palco. Solo che smette di essere la voce principale.
1999: l’OPA di Olivetti e la leva come grimaldello
Nel 1999 arriva l’operazione che, nel bene e nel male, segna una svolta: l’OPA ostile di Olivetti guidata da Roberto Colaninno. È una scalata costruita con un uso massiccio della leva finanziaria, sostenuta da un sistema bancario disposto a finanziare grandi operazioni in una stagione in cui il mercato aveva fiducia (e, diciamolo, una certa euforia).
Qui bisogna evitare due caricature comode.
La prima: “è stata solo una rapina”. No, era un’operazione strutturata e perfettamente dentro le regole del tempo.
La seconda: “era solo normale finanza moderna”. Anche questo è troppo comodo, perché un leveraged buyout su un operatore infrastrutturale non è mai neutro.
La leva è una scorciatoia potente: permette di controllare molto mettendo relativamente poco capitale proprio. Ma la leva non crea ricchezza dal nulla. Sposta il rischio e decide dove farlo atterrare. E, alla fine, l’atterraggio lo paga sempre qualcuno: spesso l’azienda stessa, attraverso vincoli finanziari che si riflettono su tempi e scelte.
La politica dell’epoca legge l’operazione anche in chiave “nazionale”, e nasce l’etichetta dei “capitani coraggiosi”. Etichetta che oggi suona diversa non perché sia cambiata la grammatica, ma perché sono cambiati gli effetti che abbiamo davanti agli occhi.
Un leveraged buyout è un’acquisizione fatta soprattutto con soldi presi a prestito.
In pratica: invece di comprare un’azienda con capitale proprio, si usa molto debito. Chi compra mette una quota relativamente piccola, le banche mettono il resto. Poi il debito viene ripagato nel tempo usando i flussi di cassa dell’azienda acquistata.
Funziona come comprare un palazzo versando poco anticipo e accendendo un mutuo enorme — con la differenza che qui il mutuo lo paga (in gran parte) il palazzo stesso.
Non è illegale né raro. Ma quando si applica a società strategiche e molto capital-intensive, il peso del debito può influenzare per anni le scelte industriali.
Il punto non è morale: è contabilità (quella che non perdona)
Quando un’operazione è finanziata pesantemente a debito, quella montagna non resta in una teca. Entra nel sistema. I flussi di cassa dell’azienda diventano parte dell’equilibrio della struttura. Si può discutere sulle percentuali, sulle ricostruzioni, sui dettagli delle holding e delle scatole; ma la dinamica generale è questa: l’azienda acquisita diventa anche un pezzo della macchina che deve sostenere l’acquisizione.
E nello stesso periodo il settore telecom vive una trasformazione brutale: la bolla delle valutazioni “internet” gonfia e poi si sgonfia, la competizione si intensifica, la tecnologia cambia velocemente. Se ti trovi a dover investire in rete e innovazione con una pressione finanziaria aumentata, non sei automaticamente destinato a fallire. Però hai meno libertà. E nelle Tlc, meno libertà significa spesso meno velocità.
Qui nasce un paradosso tutto italiano: si voleva “tenere Telecom italiana”, ma a forza di leva e governance complicate la si rendeva più fragile proprio mentre il mondo richiedeva esattamente il contrario: solidità, investimenti, visione lunga.
2001 e oltre: nuovi controlli, nuove architetture, stesso vincolo
Nel 2001 il controllo passa a Marco Tronchetti Provera e a una nuova struttura di comando, con Pirelli e la holding Olimpia. Cambiano gli attori, cambiano gli incastri, ma il tema di fondo resta: come far convivere ambizioni industriali con una struttura finanziaria che tende a rimanere pesante.
Negli anni successivi la governance si fa sempre più “negoziata”: patti, riassetti, partner finanziari, e più avanti l’ingresso di Telefónica. È una lunga stagione in cui l’azienda, oltre a competere sul mercato, deve anche gestire una complessità proprietaria che non aiuta a ragionare con orizzonti lineari.
Nel frattempo la rete non è più un semplice asset: diventa l’elemento che decide la competitività. Banda larga, fibra, investimenti sempre più costosi, necessità di capex costanti. Se porti dietro un vincolo finanziario stabile, la domanda che torna sempre è la stessa, anche quando nessuno la mette nei comunicati: quanto margine ho davvero per investire senza strangolarmi?
La vendita della rete: scelta razionale, ma figlia di una storia lunga
Arriviamo alla separazione e cessione della rete a FiberCop (controllata da KKR) completata nel 2024. Presentata come operazione necessaria per ridurre il debito e rendere più sostenibile il gruppo. È una lettura tecnicamente sensata: monetizzare un asset infrastrutturale può cambiare il profilo finanziario e liberare risorse.
Ma sarebbe ingenuo raccontarla come se fosse una brillante idea nata in una sala riunioni nel 2023. La vendita della rete è anche la conseguenza di un percorso in cui il debito, diventato cronico, riduce le alternative. Quando un’azienda vive a lungo in quella condizione, prima o poi interviene sugli asset che possono davvero “spostare” i conti.
Qui sta la stoccata, una sola, e poi torniamo seri: quando per respirare devi vendere i polmoni, forse la terapia non è iniziata ieri.
TIM oggi può essere più “leggera” e più focalizzata sui servizi, ma paga un prezzo identitario e strategico: non possedere più la propria infrastruttura principale significa cambiare natura. Non necessariamente peggio, ma diverso. E nelle Tlc, essere “diversi” non è un esercizio filosofico: è una questione di potere contrattuale, margini, dipendenze e capacità di indirizzare il futuro.
Perché questa storia interessa anche chi non ama i libri di finanza
Il blog TelefoniaFacile parla di PMI, commercianti, artigiani, professionisti. Perché dovrebbero interessarsi a una saga del 1999?
Perché le grandi scelte di struttura del settore finiscono sempre a valle: nelle offerte, nella qualità percepita, nelle politiche commerciali, nella chiarezza (o opacità) dei contratti. E perché la pressione finanziaria, quando esiste, tende a generare una comunicazione più aggressiva e meno paziente, più “vendita” e meno relazione.
Se vuoi leggere questa storia nel modo più semplice, è così: la leva accelera le conquiste, ma spesso rallenta il futuro. Nelle Tlc il futuro è rete, tecnologia e investimenti. Il resto sono slogan.
Ed ecco perché il 1999 non è un vecchio articolo di archivio: è un’ombra lunga che, in modi diversi, ha continuato a influenzare la TIM di oggi. Compresa la decisione più simbolica di tutte: separarsi dalla rete per alleggerirsi dal debito.
Email: massimo.marucci@telefoniafacile.com
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